張瑞敏：讓收購迸發(fā)“乘數(shù)效應(yīng)”
Haier: Multiply effects through acquisition
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| 海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏 [中國網(wǎng)] |
中國網(wǎng)11月13日訊（記者 何珊）對(duì)于剛剛完成對(duì)新西蘭斐雪派克收購事項(xiàng)的海爾而言，今年無疑是重要的一年。日前，十八大代表、海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏在接受中國網(wǎng)專訪時(shí)表示，在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，我們期望的并購是能夠產(chǎn)生“乘數(shù)效應(yīng)”的并購。
在海爾全球化的戰(zhàn)略中，斐雪派克的加入無疑給海爾打造高端品牌注入了強(qiáng)勁的動(dòng)力。張瑞敏計(jì)劃通過“全球資源整合”和“顛覆性創(chuàng)新”兩種方式進(jìn)一步提升斐雪派克的全球競(jìng)爭(zhēng)力。
收購連下兩城，著眼“乘數(shù)效應(yīng)”
新西蘭斐雪派克創(chuàng)立于1934年，總部位于奧克蘭，是全球頂級(jí)廚房和家電品牌，近年來由于經(jīng)營不善，面臨市場(chǎng)困頓局面。積極謀求海外市場(chǎng)的海爾一舉拿下這個(gè)被新西蘭人視為“掌上明珠”的民族品牌。
這次收購是海爾在兩年內(nèi)的第二次大動(dòng)作，從采用自有品牌開拓海外市場(chǎng)轉(zhuǎn)向直接收購海外品牌，被業(yè)內(nèi)人士視為海爾又向全球化道路上邁進(jìn)了一大步。但張瑞敏并不認(rèn)同這一看法，他說，其實(shí)海爾一直在關(guān)注并購這件事，也曾經(jīng)想過并購一些大企業(yè)，一些企業(yè)也來找過海爾，但海爾始終沒有想好如何更好地發(fā)揮并購作用。在他看來，這才是海爾遲遲不肯出手的原因。
張瑞敏說：“過去并購追求的目標(biāo)是1+1＞2， 這可以說是一種疊加效應(yīng)，但在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，我們希望讓并購產(chǎn)生一個(gè)乘數(shù)效應(yīng)，就是能夠把積極性最大程度地發(fā)揮出來?！?/p>
張瑞敏介紹說，斐雪派克有很深的品牌積淀，它的技術(shù)人員具有非常高的能量，人員素質(zhì)也非常高。收購?fù)瓿珊?，海爾希望把斐雪派克的每個(gè)人變成一個(gè)“接口”，進(jìn)而完成和世界一流人才的對(duì)接。
“全球資源整合”是張瑞敏在許多場(chǎng)合談到的一個(gè)話題。他拿寶潔的研發(fā)部門作為例子，寶潔本身的研發(fā)人員是9000余人?！氨热缭诜侵蓿乙_發(fā)一種洗滌劑或沐浴液，把當(dāng)?shù)氐难邪l(fā)人員加入進(jìn)來進(jìn)行合作，通過這種方式，結(jié)果9000人整合了全球的180萬研發(fā)人員，是一個(gè)1：200的比例，這就是乘數(shù)效應(yīng)?！?/p>
“人單合一”讓三洋白電重獲新生
2011年7月，海爾以100億日元（約合1.3億美元）的價(jià)格從松下集團(tuán)手中接管“三洋電機(jī)”，同時(shí)接管三洋在日本、印尼、馬來西亞、菲律賓和越南的家用電器業(yè)務(wù)，包括洗衣機(jī)、電冰箱等的銷售。
盡管今年以來全球家電行業(yè)業(yè)績(jī)低迷，但海爾在收購三洋白電一年后便實(shí)現(xiàn)盈利，交出一份靚麗的答卷。
張瑞敏把迅速使三洋白電重回新生的秘訣歸功于海爾一直推行的“人單合一雙贏模式”。“人就是員工，單就是用戶，讓員工和用戶對(duì)接起來，通過這種方式把人潛在的能量都調(diào)動(dòng)起來?！睆埲鹈艚榻B說，“過去，你叫我干什么，我就干什么，但現(xiàn)在我必須要知道用戶要什么，這是非常大的一個(gè)改變。”
被譽(yù)為“中國管理教父”的張瑞敏，在十年前就開始探索“人單合一雙贏模式”，這一模式的推廣盡管經(jīng)受了巨大的阻力，但現(xiàn)在已經(jīng)經(jīng)過重重考驗(yàn)，成為海爾集團(tuán)各項(xiàng)工作運(yùn)轉(zhuǎn)的“指南”。
“三洋的優(yōu)勢(shì)在于技術(shù)人員的水平都很高，他們的執(zhí)行力比中國企業(yè)要強(qiáng)得多。問題出在他們奉行的管理模式上，雖然他們的團(tuán)隊(duì)精神很好，但是只聽上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的命令，而上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)不一定和市場(chǎng)接觸。”張瑞敏把這種局面形象地描述成“在做錯(cuò)誤問題的正確答案”。
他還指出了日企長期執(zhí)行年功序列制度帶來的弊端。他說，這造成了員工到50歲才有可能升到部長?！拔覀?nèi)チ酥?，就把它改變了，推行了海爾的‘人單合一雙贏模式’。”
在日本，企業(yè)員工除了12個(gè)月工資之外還有4個(gè)月的獎(jiǎng)金。只要上級(jí)交待的任務(wù)能完成，這4個(gè)月的獎(jiǎng)金就基本能拿到。在三洋白電推行“人單合一雙贏模式”之后，只要員工表現(xiàn)得好，就能夠拿到20個(gè)月，甚至30個(gè)月的工資。盡管如此，在三洋白電推行海爾的企業(yè)文化并非易事，起先他們并不接受。“經(jīng)過了很多努力，他們才慢慢接受?！睆埲鹈襞e例說：“我們把一個(gè)30多歲的人提了部長。不是我們叫他當(dāng)，而是根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定，讓他當(dāng)。一開始，別人不接受，甚至他自己都不敢接受，因?yàn)樵谌毡?，不?0歲就當(dāng)部長是不可能的?！?/p>
打破年功序列制的直接效果就是企業(yè)重新煥發(fā)了活力和生機(jī)。張瑞敏把這種組織變革稱為“能上能下”---有能力、有業(yè)績(jī)就上，能力不夠、業(yè)績(jī)不行就下。
海爾收購三洋白電后使其重獲新生，著實(shí)可以稱之為收購案中的成功典范。這也充分彰顯了“中國創(chuàng)造”的實(shí)力與底氣。
